Il Budget Finanziario: lo strumento di programmazione delle risorse finanziarie

Il Budget Finanziario rappresenta il punto centrale del processo di budgeting dal momento che determina la coerenza sostanziale e la fattibilità finanziaria dell’insieme delle programmazioni di tutte le aree aziendali (Vendite, Produzione, Acquisti, R&S, etc…) e viene suddiviso in due prospetti:

1- il budget delle fonti e degli impieghi (fig. 1) – meglio noto come rendiconto finanziario a preventivo – , in cui si contrappongono i fabbisogni di finanziamento ( costituiti da investimenti e piani di rimborso dei finanziamenti, nonché da altri fabbisogni connessi con uscite finanziarie) alle fonti di risorse finanziarie (connesse, innanzitutto, alla produzione di cash flow da parte della gestione caratteristica, a cui vanno aggiunte altre entrate finanziarie e le ipotesi di copertura di eventuali eccedenze degli impieghi sulle fonti);

2- il budget di tesoreria (o di cassa) (fig.2) che esprime il livello di compatibilità di una certa politica di investimento non sotto il profilo “globale”[1], ma sotto il profilo della coerenza fra i tempi di erogazione delle entrate rispetto alle uscite. In altri termini esso è costituito da una tempificazione “mensile” (o di durata diversa) delle entrate e delle uscite, raggruppate secondo la provenienza, in modo da verificare un coordinamento ex ante delle fonti con gli impieghi di risorse finanziarie.

Costruire il budget finanziario equivale a realizzare una sintesi di quelle che sono le grandezze economico-finanziarie significative della gestione in modo da poter trarre le indicazioni necessarie a formulare le politiche finanziarie ritenute coerenti con le strategie dell’azienda. Infatti, se un fabbisogno di risorse eccede rispetto ai finanziamenti previsti, attraverso la costruzione di un budget finanziario efficace, è possibile valutare l’impatto delle diverse politiche sui conti dell’impresa. Dal punto di vista operativo, ai fini della politica di finanziamento da scegliere vengono prese in esame tre opzioni diverse, di cui la direzione verificherà la concreta praticabilità in termini di onerosità, rischio, equilibri patrimoniali e strategici. Le tre opzioni in oggetto sono:

a) il finanziamento con capitale di terzi, di cui si dovrà specificare la tipologia, il costo e la cadenza temporale;

b) il finanziamento con capitali propri, derivanti dall’autofinanziamento (flussi di reddito reinvestiti) o con immissioni straordinarie di mezzi da parte dei soci (aumenti di capitale);

c) il finanziamento derivante da smobilizzo di attività.

La scelta finale potrebbe essere una combinazione delle tre ipotesi citate precedentemente, per quanto si sa che una crescita dell’indebitamento oneroso (finanziamento con capitale di terzi) implica l’insorgere di ulteriori costi (rappresentati dagli interessi corrisposti sulle somme concesse in prestito) e la conseguente modifica, relativamente alla struttura finanziaria, del rapporto di indebitamento.

Il Budget Finanziario, pertanto, è costituito da due documenti:

A) Il Budget delle fonti e degli impieghi, che assume la forma di un Rendiconto finanziario a preventivo. La sua struttura è basata su tre grandi aree: la gestione reddituale, l’area delle attività di investimento, l’area delle attività di finanziamento.

Fig. 1 – Esempio di Budget delle Fonti e degli Impieghi

a) Gestione Reddituale: rappresentata dalla gestione operativa, da un lato, e dalle gestioni finanziaria, straordinaria e fiscale dall’altro, esprime in termini monetari il contributo di tale area alla formazione della liquidità. Dalla gestione operativa origina un flusso monetario potenziale, rappresentato dal flusso di capitale circolante che, depurato delle variazioni intervenute nei crediti, scorte e debiti di regolamento (variazione del capitale circolante netto operativo) e dei pagamenti del fondo T.F.R., dà origine al flusso monetario della gestione operativa. Le altre gestioni “reddituali” determinano fabbisogni e fonti che si vanno a sommare algebricamente al flusso di cassa della gestione operativa determinando il flusso monetario della gestione reddituale.

b) Gestione delle attività di investimento: è costituita prevalentemente dai fabbisogni generati dalla gestione delle immobilizzazioni materiali e immateriali e dalla gestione delle immobilizzazioni finanziarie.

c) Gestione delle attività di finanziamento: comprende le forme tecniche (prestiti, fidi, mutui, etc…) di copertura dei fabbisogni finanziari che derivano, soprattutto, dall’area degli investimenti. In quest’area possono essere presenti, accanto alle fonti di finanziamento, anche fabbisogni derivanti da rimborsi di finanziamenti in scadenza e da movimenti del capitale proprio.

B) Il Budget di tesoreria, la cui struttura è sicuramente più semplice e rispecchia, sostanzialmente, lo schema di un “mastrino” di cassa. Dal punto di vista operativo, esso comprende tutte le voci che determinano movimentazioni della tesoreria sia per quanto riguarda le entrate, sia per quel che concerne le uscite. Partendo dal saldo iniziale di cassa, si aggiungono le riscossioni (cioè le entrate classificate secondo i singoli movimenti elementari che le determinano) e i pagamenti (cioè le uscite di cassa – di cui, parimenti, vengono specificate le cause elementari) e si arriva così a determinare il saldo finale di cassa.

Fig. 2 – Esempio di Budget di Tesoreria

Dal punto di vista temporale, lo schema si articola per periodi di tempo sufficientemente brevi: generalmente il mese rappresenta il livello di articolazione più frequente. Lo schema del Budget di tesoreria permette di colmare la lacuna del rendiconto finanziario a preventivo che uniforma i tempi di incasso e di pagamento non tenendo conto della progressione temporale dei movimenti monetari entro l’anno. D’altronde un’efficace programmazione finanziaria delle fonti di copertura dei fabbisogni finanziari e la conseguente definizione dell’entità degli oneri finanziari, tiene conto dei diversi tempi di afflusso delle entrate e delle uscite. Il processo di approvazione del Budget Finanziario si conclude quando il Budget di cassa attesta la fattibilità del piano (che deve essere coerente con gli obiettivi fissati dalla Direzione) anche durante il periodo: in quel momento il Budget viene approvato e il processo viene chiuso con la redazione dello Stato Patrimoniale preventivo.

Bibliografia:

Ferrarese, P. (2000), “Il Budget” in “La Gestione d’impresa” a cura di Volpato, G., pp. 97-117, Cedam

[1] Questa funzione viene svolta dal budget delle fonti e degli impieghi.