Il concetto di Area Strategica d’ Affari e la scelta dell’arena in cui competere
Nell’attività ordinaria d’impresa è buona regola per l’imprenditore sapere chi sono i suoi avversari più diretti. In talune fasi della vita d’impresa la corretta individuazione del contesto competitivo in cui si deve operare rappresenta un fattore critico di successo, a tal punto da considerarla una decisione di tipo strategico. Tale analisi è particolarmente importante ogni volta che si tratta di decisioni quali il lancio di nuovi prodotti, l’eliminazione di prodotti dalla linea, l’estensione del prodotto esistente a nuovi clienti, la diversificazione tramite acquisizione.
Individuare i concorrenti diretti, sia attuali che potenziali, non è un compito agevole, dal momento che si deve fare i conti essenzialmente con due tipi di problemi: a) la multidimensionalità della competizione, b) la dinamicità dei mercati.
a) La concorrenza tra imprese si esercita a vari livelli: le imprese, infatti, concorrono simultaneamente su più fronti poiché le risorse che entrano nel ciclo produttivo sono numerose e di diversa natura (materiali e non); parliamo a tal proposito di capitali, know-how lavoro, materiali, localizzazione. Tuttavia se si fornisse una definizione del mercato che comprendesse tutti i soggetti che in qualche modo interagiscono e/o concorrono con l’impresa nei diversi comparti di attività, si avrebbe una visione distorta del mercato poichè si perderebbe di vista la fase competitiva più importante, ossia l’acquisizione della domanda. La vendita del prodotto, infatti, rappresenta la fase che, in ultima istanza, genera le risorse necessarie a rialimentare il processo produttivo ed è per questo motivo che non si può prescindere dalla domanda. In tal senso, possiamo affermare che in un determinato istante l’arena competitiva di riferimento è formata da tutte le imprese i cui prodotti sono percepiti come sostituti reciproci (parziali o totali) da parte dei consumatori.
b) I mercati si evolvono rapidamente e la competitività si gioca anche sulla capacità delle imprese di prevedere cambiamenti che si devono ancora verificare. In tal senso, l’analisi deve cercare di coglierne le avvisaglie, fornendo elementi che permettano di valutare con il miglior grado di precisione le possibili direzioni di sviluppo che potrebbero prendere le numerose variabili legate all’attività d’impresa: in altre parole, l’impresa deve cercare di capire in quale direzione si muoveranno tecnologie produttive, bisogni e forme di consumo, comunicazione, istanze sociali, variabili macroeconomiche, etc.. Prendendo in considerazione anche i “segnali deboli” del mutamento, si arriverebbe alla definizione di un’arena competitiva più ampia che include nel mercato anche soggetti che, pur non concorrendo sul piano della domanda, appaiono in qualche modo vicini al mercato dell’impresa: si pensi al modello della “concorrenza allargata” di Porter, che in sostanza definisce l’arena competitiva come l’insieme di tutti i soggetti con cui ha a che fare l’impresa. Un tale visione si potrebbe considerare ragionevole sul piano concettuale, ma su quello pratico potrebbe rivelarsi paralizzante.
Una volta individuato un sistema di imprese che si contendono la medesima domanda potenziale e le cui decisioni vengono prese in modo indipendente dalle transizioni che avvengono al di fuori del sistema, si potrebbe pensare di aver definito il mercato; tuttavia non è così perché un approccio di questo tipo non considera i fattori di possibili mutamenti; per fornire una definizione del mercato multi-dimensionale si devono includere anche elementi di omogeneità non afferenti alla domanda potenziale ma che costituiscono informazioni utili alla comprensione dei fenomeni evolutivi. Si deve tuttavia considerare che qualunque criterio di definizione di un mercato presenta dei limiti e non può essere diversamente, poiché un mercato non è un’entità a sé stante che esiste indipendentemente dai soggetti che lo compongono, bensì è esso stesso il risultato del comportamento di tali soggetti; ecco allora che per individuare un’arena competitiva partendo da zero ci si deve dunque interrogare tanto sugli elementi attinenti la domanda quanto su quelli relativi all’offerta.
In quest’ ottica Abell (1986) fornisce un criterio operativo per la definizione dell’arena introducendo il concetto di Strategic Business Unit (SBU) o Area Strategica di Affari (ASA). Con questo modello Abell afferma che l’ambiente competitivo di riferimento deve essere individuato sulla base di tre dimensioni:
- Gruppi di clienti serviti;
- Funzioni svolte per i clienti;
- Tecnologie utilizzate.
Fig. 1 – Esempio di definizione dell’A.S.A. (cantieristica minore non da lavoro)
Per ogni dimensione è necessario individuare e descrivere gli insiemi esistenti, ossia quelli ai quali si rivolge l’azienda ed eventualmente quelli limitrofi, per poi attribuirvi la posizione della propria impresa e quella dei concorrenti, ciascuna delle quali viene quindi ad essere definita dall’incrocio delle tre tipologie di insiemi.
In fig. 1 viene riportato un esempio di Area Strategica d’Affari applicato al settore della cantieristica minore non da lavoro. Come si può vedere, a seconda delle tecnologie impiegate (Kevlar, materiali compositi, Gommoni, Plastica, Vetroresina, Legno e compensato marino), dei clienti serviti (utenti esperti, turismo nautico, Yacht Club, Brokers, Società di noleggio) e delle funzioni svolte per i clienti (Pesca Sportiva, Sport a Remi, Sport a Motore, Sport a Vela, Diporto a Motore, Diporto a Vela), si determinerà una specifica Area Strategica di Affari. Con questa tecnica si possono individuare diversi possibili business correlati ai bisogni e ai tipi di clientela a cui si rivolge il prodotto dell’azienda purchè le tre dimensioni di riferimento (clienti, funzioni, tecnologia) rappresentino effettivamente le variabili-chiave del business e vengano correttamente individuati gli elementi che definiscono le categorie di riferimento; qualora si trascurasse una tecnologia chiave o un gruppo di clienti rilevante, la forza analitica dello strumento sarebbe senza dubbio compromessa.
Il modello di Abell, dunque, viene utilizzato prevalentemente in chiave decisionale, ossia per la scelta dell’ambiente competitivo in cui operare e per la formulazione delle relative opzioni strategiche; esso però rappresenta anche uno strumento utile per individuare l’arena in cui già si opera e, quindi, per valutare la sovrapposizione e la relativa prossimità competitiva tra imprese.
Tale approccio, pertanto, ha sia pregi che limiti. Da un certo punto di vista esso permette l’individuazione di alcune variabili critiche sulle quali occorre interrogarsi per valutare le proprie opportunità di inserimento e le minacce provenienti da potenziali entranti. Per quanto riguarda le prime, l’impresa dovrà chiedersi quali siano i vantaggi competitivi che è in grado di mettere in campo per ciascuna dimensione dell’ASA: in altri termini dovrà porsi le seguenti domande: quali clienti ci conoscono e ci preferiscono? In quale tecnologia siamo più bravi? Quali bisogni sappiamo assolvere meglio? Quanto alle seconde, i concorrenti potenziali saranno le imprese che operano nei comparti che hanno aspetti in comune con quelli dell’impresa.
Il modello dell’ASA, tuttavia, resta comunque un approccio che privilegia il lato dell’offerta, rivolgendosi su un’attività decisionale (in quale ASA operare) prima che analitica (individuare e descrivere le caratteristiche fondamentali del business); Pur essendo un modello molto utile a livello di corporate (dato il contenuto di natura decisionale che caratterizza l’ASA), tale approccio non è in grado di individuare le relazioni competitive che scaturiscono dalle valutazioni dei consumatori; in altri termini, il modello di Abell presenta dei limiti nell’individuazione di quelle caratteristiche relative all’offerta che sono apprezzate dalla domanda, indipendentemente dai loro connotati oggettivi. Ecco allora che l’ASA, in definitiva, se da un lato può rappresentare un’utile esplicitazione degli obiettivi di corporate, non sempre può essere considerato uno strumento adeguato a descrivere l’ambiente in cui opera l’impresa e le forze che vi agiscono.
Un’alternativa al modello di Abell è quella denominata “Gruppo strategico” (Caves e Porter, 1977). Secondo tale impostazione, il “Gruppo Strategico” viene definito come un insieme di imprese operanti nello stesso settore e che presentano similitudini significative dal punto di vista delle risorse, della struttura e della strategia. L’arena competitiva così definita pone l’accento sulla similarità qualitativa degli investimenti e della struttura organizzativa, mentre dà per implicita l’appartenenza delle imprese al medesimo settore. Così definito, il Gruppo Strategico individua sicuramente imprese in concorrenza, ma è alquanto discutibile che un tale insieme comprenda tutti i concorrenti diretti: non è detto, infatti, che imprese significativamente diverse per tipo e dimensione degli assets seguano percorsi strategici differenti.
La nozione di Gruppo Strategico così come quella di ASA sembrano strumentali al ruolo della corporate, il modello organizzativo tipico della cultura manageriale americana che governa e coordina le strategie di più unità produttive diversificate; secondo tale visione, la gestione d’impresa è equiparata alla gestione di un portafoglio di attività nel quale è l’impresa stessa a decidere le arene in cui scendere in campo, esattamente come fa un investitore quando decide di investire sul mercato dei titoli. Questa visione pone l’accento sul ruolo della struttura e degli investimenti tanto da escludere che imprese differenti dal punto di vista dimensionale e organizzativo possano essere considerate dirette concorrenti: un’impresa corporate si pone come obiettivo il conseguimento di un elevato valore finanziario dell’impresa stessa; in questo senso è la capitalizzazione azionaria indipendentemente dalle caratteristiche non-finanziarie dei business detenuti in portafoglio che diviene fondamentale per l’impresa corporate. Il raggiungimento di un simile obiettivo si esplica mediante la presenza in mercati finanziari ai quali si accede solo disponendo di un’adeguata organizzazione e dimensione. In questo senso, la piccola impresa, per quanto efficiente ed efficace, in un tale contesto rappresenta, al più un’unità da internalizzare tramite acquisizione.
Associare le scelte di tipo organizzativo-dimensionali alle performance aziendali, tuttavia, si è rivelata una scelta sbagliata: la vitalità di modelli produttivi caratterizzati da condizioni strutturali opposte a quelle delle corporate (diffusi a partire dagli anni ’80) e, in generale, il proliferare di soluzioni organizzative differenti, tutte egualmente in grado di competere su un medesimo mercato, infatti, hanno permesso di ridisegnare i confini dell’arena competitiva[1].
Alla rigidità di tali schemi si contrappone il concetto di “raggruppamento competitivo”, il quale secondo il suo ideatore (Rispoli, ndr) individua l’arena competitiva a partire dalla domanda. Secondo tale visione l’arena competitiva va intesa come un insieme di imprese ciascuna delle quali, in un determinato mercato, offre un prodotto in grado di soddisfare in modo sostanzialmente uguale le esigenze espresse da un certo segmento della domanda (Rispoli 1992).
In conclusione, si può affermare che non esiste una tecnica univoca per individuare un’arena competitiva ma non si può privilegiare un ambito di osservazione piuttosto che un altro e si deve considerare le interazioni tra domanda e offerta poiché il mercato è in continua evoluzione e gli attori entrano ed escono continuamente di scena.
Bibliografia:
Stocchetti, A., “L’analisi della concorrenza”, in “La gestione d’impresa” a cura di Volpato, G., pp. 887-952, Cedam, Padova.
[1] Ad esempio, è noto come buona parte del comparto manifatturiero italiano sia formato da imprese medio-piccole, di proprietà familiare e che operano con una struttura organizzativa funzionale ma in grado di competere con successo in mercati co-abitati da grandi imprese quotate in borsa e divisionalizzate.
