La gestione dei progetti: quale struttura organizzativa scegliere?

Esistono due modi di analizzare l’organizzazione di un’impresa: il primo consiste nell’evidenziare i diversi assetti formali che può assumere e cioè individuando la struttura organizzativa (profilo statico-razionale); il secondo consiste nell’esaminare le interazioni che si possono verificare fra i suoi appartenenti (profilo dinamico-relazionale).

La struttura organizzativa stabilisce l’insieme dei ruoli e dei legami di influenza presenti all’interno di un’azienda, in altri termini la struttura organizzativa serve a mettere in chiaro le gerarchie e i ruoli dei vari membri di un ‘organizzazione; serve, inoltre, ad individuare l’insieme degli organi tra cui è suddiviso il lavoro, ovvero quelle sottostrutture alle quali vengono assegnate determinate mansioni o ruoli. Il numero di organi (funzioni) dipende dalla dimensione dell’azienda: nelle piccole realtà il numero di organi è molto ristretto dal momento che la maggior parte dei compiti di gestione vengono svolti dall’imprenditore; esiste una relazione direttamente proporzionale tra le dimensioni di un’azienda e il numero di organi: al crescere delle dimensioni, infatti, cresce anche il numero di organi. Il ruolo assegnato a ciascun organo dipende dal criterio utilizzato in azienda per la suddivisione del lavoro. Il metodo tradizionale è quello funzionale che consiste nell’assegnare a ciascun organo operazioni omogenee sotto il profilo tecnico-economico; tale criterio favorisce la specializzazione dei dipendenti che si trovano a lavorare in reparti nei quali vengono svolte mansioni simili. Secondo questo modello, a capo di ciascun organo vi è, generalmente, un manager a cui viene attribuita una delega per la gestione dell’organo, gli saranno attribuite delle responsabilità e sarà valutato in base ai risultati che ottiene il reparto; in altri termini egli avrà il potere di prendere le decisioni riguardanti quell’organo in particolare, nei limiti attribuitigli da chi guida l’azienda. In questo caso la struttura organizzativa può essere analizzata secondo una dimensione verticale che individua l’ordinamento gerarchico degli organi, ossia la linea che attribuisce il potere di comando all’organo superiore rispetto all’organo inferiore: l’altezza o l’appiattimento della struttura organizzativa dipenderanno dal numero dei livelli gerarchici più o meno ampio, ma ciò che contraddistingue la gerarchia e che le attribuisce efficacia è il rispetto del principio dell’unicità del comando, secondo cui ciascun membro dell’organizzazione prende ordini da un unico soggetto, posto al di sopra lungo la linea gerarchica. Le relazioni all’interno di una struttura organizzativa non hanno solo natura gerarchica: esistono, infatti, anche rapporti di altra specie (ad es. di assistenza, di collaborazione) trai i membri di organi posti orizzontalmente od obliquamente nella struttura organizzativa che possono creare problemi di coordinamento.

Tutti questi aspetti, difficili da cogliere in termini concettuali e all’apparenza piuttosto astratti, possono essere resi decisamente più concreti mediante l’organigramma, ossia attraverso una loro rappresentazione grafica che riepiloga, visivamente, la struttura organizzativa. Esistono varie tipologie di strutture organizzative, tuttavia, per un’azienda che realizza progetti si possono considerare solo tre tipologie:

1. Struttura funzionale;
2. Struttura per progetto;
3. Struttura a matrice.

STRUTTURA FUNZIONALE

Si tratta di una struttura in cui spicca l’omogeneità tecnica nella composizione degli organi; il livello di specializzazione dei dipendenti è elevato. All’interno della struttura funzionale le responsabilità sono ripartite per funzione (in un’organizzazione di questo tipo si troveranno, per esempio, la funzione di produzione, quella di approvvigionamento, quella di vendita e, nelle realtà di maggiori dimensioni, anche quella di progettazione). Questa struttura si caratterizza per il fatto di essere tendenzialmente accentrata e perché si sviluppa lungo la linea gerarchico-verticale (Fig.1) facilitando la chiarezza dei rapporti ed evitando i conflitti. Se da un lato la struttura funzionale permette di raggiungere un buon grado di efficienza, dall’altro, crea una sorta di settorialità dovuta al fatto che i dipendenti di ogni funzione entrano raramente in contatto con quelli di altre funzioni; da ciò ne deriva difficoltà relazionali e di coordinamento tra i reparti. Nel caso di aziende che realizzano progetti, dal momento che ciascuna commessa svolge operazioni facenti capo a tutte le funzioni presenti nell’organigramma, viene spontaneo domandarsi a quale soggetto deve essere affidata la responsabilità dell’esecuzione delle varie commesse. Nella prassi, per ovviare a questo problema, si è soliti affidare al direttore di produzione questo genere di responsabilità, con la consapevolezza che questa figura dovrà relazionarsi con figure simili alla propria che occupano lo stesso livello gerarchico; il rischio che si corre potrebbe tradursi in uno squilibrio tra il ruolo assunto e i poteri che ad esso corrispondono.

Fig. 1 – Esempio di struttura funzionale

STRUTTURA PER PROGETTO (TASK FORCE)

La suddivisione del lavoro avviene in base all’output (il progetto), per la cui realizzazione sono necessarie competenze interfunzionali. Lo svolgimento di una determinata commessa, infatti, avrà bisogno di competenze eterogenee provenienti da varie funzioni che saranno racchiuse all’interno di uno stesso organo (si veda Fig. 2). A causa della dispersione delle competenze tecnicamente omogenee tra i vari progetti, in simili strutture viene meno l’elevata specializzazione dei dipendenti; fortunatamente, però, l’unicità del comando è garantita dalla figura del project manager posto a capo di ogni commessa. Capita, a volte, che una struttura di questo tipo comporti un’elevata conflittualità e un utilizzo non del tutto efficiente delle risorse interne: il personale assegnato ad un progetto, infatti, potrebbe essere utilizzato solo in parte (sottoutilizzazione). In generale si potrebbe affermare che una struttura organizzativa per progetti potrebbe essere utilizzata solo in parte con presumibili risvolti negativi tanto sulla gestione economica, quanto su quella delle risorse umane che si troverebbero a fare i conti con lo stato di inoperosità legato all’assenza di operazioni da eseguire e che potrebbe essere foriero di conseguenze psicologiche tutt’altro che facili da gestire.

Fig. 2 – Esempio di struttura per progetti

STRUTTURA A MATRICE

In una simile struttura, il lavoro viene suddiviso tra funzioni e progetti e il principio dell’unicità del comando viene sostituito da un sistema di comando multiplo. Ciascuna unità operativa risponde almeno a due superiori diretti (si veda Fig. 3). In tale struttura vi è pertanto la duplicità della linea di comando e i dipendenti acquisiscono gli ordini da due soggetti distinti. Detto in parole più semplici, i dipendenti hanno due capi (two boss manager).

Fig. 3 – Esempio di struttura a matrice

Il rischio che si corre è quello di possibili conflitti tra i manager (di funzione e di progetto) e scarsa chiarezza decisionale. In caso di conflitti tra manager sarà compito dell’imprenditore (o di colui che si colloca gerarchicamente al di sopra dei due manager) risolvere le controversie, prendere la decisione e mitigare il clima organizzativo permettendo così lo svolgimento ordinato della gestione.

CONCLUSIONI

Alla luce di quanto detto finora si può concludere che:

• La struttura funzionale è consigliabile nel caso in sia possibile suddividere un progetto in sotto-progetti autonomi, in modo da affidarne la lavorazione a funzioni differenti;
• La struttura per progetti è consigliabile per le aziende che portano avanti progetti di durata ultra annuale che richiedono risorse e che hanno elevata strategicità per l’impresa (ad es. aziende di costruzioni, aziende che operano nella cantieristica navale, etc..);
• La struttura a matrice è la struttura che meglio si adatta alle aziende che svolgono commesse innovative o che richiedono congiuntamente un impiego delle medesime risorse specialistiche.

Naturalmente prima di decidere quale struttura utilizzare si tratterà di analizzare caso per caso e decidere per ognuno quale sia la soluzione più idonea, senza dimenticare nel contempo di considerare di quali risorse (per competenza, esperienza, versatilità) si dispone. In tutti i casi, inoltre, sarà fondamentale disegnare un organigramma per capire come viene suddiviso il lavoro e in che modo vengono assegnate le responsabilità e i ruoli.

BIBLIOGRAFIA

Manca, F. (2016) “Controllo di Gestione nelle aziende che producono su commessa” Wolters Kluwer, Milano.