Gestione delle scorte o Just-in-time? Quale scegliere?

La gestione delle scorte si contrappone alla filosofia di matrice giapponese del Just-in-time (JIT). Il just in time (JIT) è una filosofia industriale che ha invertito il “vecchio metodo” di produrre prodotti finiti per il magazzino in attesa di essere venduti (detto logica push) passando alla logica pull secondo cui occorre produrre solo ciò che è stato già venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi.

In termini più pragmatici, ma anche riduttivi, è una politica di gestione delle scorte a ripristino che utilizza metodologie tese a migliorare il processo produttivo, cercando di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte, di alleggerire al massimo le scorte di materie prime e di lavorati necessari alla produzione. In pratica si tratta di coordinare i tempi di effettiva necessità dei materiali sulla linea produttiva con la loro acquisizione e disponibilità nel segmento del ciclo produttivo e nel momento in cui debbono essere utilizzati.

Il just in time abbina elementi quali affidabilità, riduzione delle scorte e del lead time, ad un aumento della qualità e del servizio al cliente. In tal modo si riducono enormemente i costi di immagazzinaggio, gestione, carico e scarico di magazzino.

Alla base della filosofia del JIT qualsiasi scorta di materiale, semilavorato o prodotto finito è uno spreco, uno spreco di risorse economiche, finanziarie e un vincolo all’innovazione continua. Più il processo è “corto” nella somma dei processi di progettazione e di produzione (sommando i tempi di produzione e transito) e più l’industria con i suoi prodotti e servizi (inclusi prevendita e postvendita) è vincente. Nel precedente post, in cui abbiamo parlato dell’importanza delle commodity nel processo produttivo, abbiamo detto che in questa particolare fase storica le aziende per prevenire aumenti dei prezzi delle commodity devono approvvigionarsi in grandi quantità. Detto, in altri termini, le aziende devono fare scorta di materie prime. Questa nuova tendenza in atto rivoluziona i sistemi produttivi: le aziende che avevano adottato la filosofia giapponese, dunque, si vedono costrette ad un ritorno ai sistemi produttivi basati sulla logica di tipo push[1]. In una simile circostanza la produzione snella, di cui il just-in-time è uno degli elementi portanti, va in crisi e ci si sposta, inevitabilmente, verso la produzione di massa. Ma quali sono gli elementi peculiari dei due modelli produttivi?

Produzione di Massa (Mass Production)

La produzione di massa (detta anche: “a flusso”, “ripetitiva”, “in serie” o “seriale”, “continua”) è la realizzazione di grandi quantità di prodotti standardizzati, spesso compiuta con catene di montaggio o linee a trasferimento. Fondata sui principi formulati da Frederick Taylor, sull’utilizzo di parti intercambiabili prodotte con macchine utensili rispettando tolleranze di lavorazione, prese largamente piede grazie ad Henry Ford nel XX secolo, specie con la sua proverbiale Ford Modello T.

Si caratterizza per il fatto che ogni prodotto non viene realizzato in un’unica stazione di lavoro, né tantomeno da un unico operatore, quanto piuttosto perché la lavorazione viene scomposta in attività elementari affidate ad una catena di postazioni prestabilita, sulle quali operi una moltitudine di addetti, ognuno dei quali chiamato a svolgere solamente una piccola parte della lavorazione totale. In altri termini, la fase di lavorazione viene scomposta in piccole parti elementari ciascuna svolta da un operatore (per questo si dice che la lavorazione è parcellizzata). Gli operatori eseguono un determinato insieme di operazioni elementari, sequenziate e descritte in un ciclo di lavorazione, la cui durata o tempo ciclo viene determinata con esattezza. In fase di progettazione della linea di produzione di massa, per fare in modo che la linea sia in grado di funzionare senza fermate e senza accavallamenti, il tempo di ciclo di ogni stazione deve essere reso uguale o il più possibile prossimo al tempo ciclo delle altre stazioni, ricorrendo ad opportuni accorpamenti e suddivisioni delle attività; nel caso in cui in alcune stazioni ciò non sia possibile per ragioni tecniche/tecnologiche[2], si dovrà fare ricorso alla duplicazione/moltiplicazione delle stazioni che dovranno operare in parallelo, interponendo dei buffer intermedi per disaccoppiare le stazioni a monte da quelle a valle.

Da un punto di vista prettamente logistico-operativo, la produzione di massa si caratterizza per:

–la meccanizzazione e la riduzione al minimo dei tempi morti di attraversamento;

–il conseguente ampio ricorso a nastri trasportatori e simili congegni per trasferire, lungo lo stabilimento, particolari semilavorati;

–le postazioni di lavoro in cui lavoratori specializzati eseguono la rispettiva semplice operazione di assemblaggio sono posizionate lungo i nastri trasportatori;

–la parcellizzazione del lavoro consente di raggiungere frequenze produttive assai elevate.

Produzione Snella (Lean Production)

La produzione snella[3] (o lean production) è un sistema di produzione che, per effetto di una riduzione degli sprechi fino ad eliminarli, mira alla qualità totale. Per le sue caratteristiche peculiari rappresenta un’evoluzione della produzione di massa.

La produzione snella si ispira al sistema di produzione Toyota (o Toyota Production System – TPS), che ha superato i limiti della produzione di massa (sviluppato da Henry Ford e Alfred Sloan). La produzione snella mira a:

1.        definire il valore dal punto di vista del cliente; cosa il cliente è veramente disposto a pagare;

2.        identificare il flusso di valore; identificare l’insieme di azioni che portano a realizzare il prodotto o il servizio;

3.        far fluire tutte le attività; tutto deve realizzarsi per processi e non per funzioni, senza soste o interruzioni;

4.        impostare le attività secondo la logica “pull” e non “push”, ovvero realizzare un’attività solo quando il processo a valle lo richieda;

5.        perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti (fare kaizen, parola composta che significa KAI = cambiamento, miglioramento e ZEN= buono, migliore).

Il processo produttivo, quindi, viene trattato in modo globale al fine di ridurre al massimo la complessità della produzione puntando sulla sua flessibilità e coinvolgendo fin dall’inizio tutte le funzioni aziendali.

Conclusioni

In un contesto economico in cui non regna incertezza, dunque, le aziende che possono adottare una filosofia lean saranno senz’altro più competitive per il fatto che i loro sistemi di produzione sono fondati sulla riduzione degli sprechi e su una politica di gestione delle scorte che permette loro di ridurre il peso del Capitale Circolante Netto e i relativi oneri finanziari. Quando invece, il contesto è caratterizzato da incertezza, allora, fare scorte di componenti è, senza dubbio, la soluzione migliore, anche se l’approvvigionamento in quantità comporta ingenti investimenti in scorte. Fare scorta per mettersi al riparo da aumenti dei prezzi e, soprattutto, da carenze di materiali, pertanto, permetterebbe alle aziende di abbattere i costi di produzione grazie alle economie di scala e di soddisfare le richieste dei clienti grazie al fatto che le unità prodotte vengono opportunamente stoccate in magazzino e rese disponibili per la consegna. Pertanto, quando la situazione geo politica è instabile produrre per il magazzino è la soluzione migliore.

Bibliografia:

Bellandi, Marco. (1995) “Economie di scala e organizzazione industriale”, FrancoAngeli

Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperBusiness, 2003,- versione italiana: La macchina che ha cambiato il mondo(1999), BUR Supersaggi

Womack James P., Jones Daniel T., (2006) Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi, Milano, Guerini e associati.

Womack James P., Jones Daniel T., (2009) Lean Solutions. La produzione snella incontra il consumo snello, Milano, Guerini e Associati.

Ohno T,. (1978) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Diamond, Tokyo – versione italiana: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale. E il suo prezzo, (2004) Torino, Einaudi.

[1] Si parla di logica push quando lo svolgimento di un generico processo (inteso come sequenza di attività) avviene guardando avanti, cioè lo svolgimento dell’attività a monte spinge quella a valle (in inglese push). In particolare, per quanto riguarda un processo di produzione, si parla di logica push quando la decisione di implementare la produzione di un dato bene in una determinata quantità avviene a priori, ovvero indipendentemente dall’insorgere di un fabbisogno. La programmazione dell’attività è fatta, dunque, su una previsione dei fabbisogni che saranno necessari per la produzione.

[2] Ad es. perché determinate operazioni indivisibili non possono che avvenire in un certo tempo tecnico, non riducibile.

[3] Il termine “produzione snella” è stato coniato da John Krafcik nel suo articolo del 1988, “Triumph of the lean production system”, basato sulla sua tesi di laurea al MIT Sloan School of Management. Il termine è stato poi ripreso dagli studiosi James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos nel libro “La macchina che ha cambiato il mondo”, in cui i tre studiosi hanno per primi analizzato in dettaglio e confrontato le prestazioni del sistema di produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la giapponese Toyota, rivelando le ragioni della netta superiorità di quest’ultima rispetto a tutti i concorrenti.