La figura del Project Manager nelle aziende che producono su commessa

Qualche settimana fa abbiamo parlato dei diversi tipi di struttura organizzativa che potrebbe assumere un’azienda che produce su commessa e avevamo accennato alla figura del Project Manager. In questo post cercheremo di comprendere l’importanza di questa figura professionale, tracciandone le caratteristiche e cercando di capire quali sono le sue responsabilità all’interno della struttura organizzativa.

In primo luogo cominciamo col dire che il PM è un soggetto al quale viene conferita una Delega che gli attribuisce una certa autonomia in chiave decisionale. Tradotto in parole più semplici, tale soggetto ha la libertà di prendere decisioni che riguardano il progetto di cui è a capo; per esempio può decidere autonomamente in merito all’utilizzo delle risorse e alle modalità di svolgimento del lavoro entro i limiti di discrezionalità stabiliti dall’imprenditore (o dall’alta direzione, a seconda di quanto più grande sia l’azienda). Ovviamente quando si parla di responsabilità, non si può non parlare di controllo di gestione e allora la domanda che sorge spontaneo farsi è la seguente: che tipo di responsabilità deve essere assegnato ad un Project Manager? Per rispondere a questa domanda bisogna per un attimo vestire i panni del Controller e capire quali logiche lo spingono ad agire. Secondo il controllo di gestione, ogni unità organizzativa è un centro di responsabilità affidato ad un soggetto ben definito cui sono assegnati degli obiettivi specifici; la verifica del raggiungimento di essi passa attraverso un controllo economico dei risultati ottenuti. Ogni unità organizzativa, pertanto, è vista anche come un centro di imputazione, ovvero come elemento della struttura al quale possono essere attribuiti dei componenti di reddito. Qualsiasi modello di controllo di gestione, pertanto, individua le seguenti tipologie di centro di imputazione:

• Centro di costo: al quale vengono imputati solo componenti negativi di reddito (ad es. i prodotti, o i centri funzionali addetti all’approvvigionamento di fattori produttivi e alla loro trasformazione);
• Centro di ricavo: al quale sono assegnati principalmente componenti positivi di reddito (ad es. i reparti ed i soggetti addetti alle vendite come i punti vendita, gli agenti o i rappresentanti);
• Centro di profitto: al quale vengono attribuiti sia componenti negativi che positivi di reddito e vengono valutati sulla base dei loro risultati netti (ad es. le commesse, le divisioni di un’azienda o le linee di produzione, purchè da esse derivi sempre un risultato autonomo);
• Centro di investimento: al quale fanno capo non solo gli elementi economici, ma anche quelli patrimoniali connessi alla gestione di determinate attività (ad es. le divisioni autonome anche sotto il profilo degli investimenti, come anche le stesse aziende: entrambe sono accomunate dal fatto che vengono valutate non sotto il profilo dei risultati assoluti, quanto piuttosto in termini di rendimenti, si pensi ad esempio al ROI).

Fatta questa premessa, è opportuno dire che il PM, dal momento che un progetto può essere ciascuno dei quattro centri elencati precedentemente, potrebbe dover perseguire obiettivi legati al contenimento dei costi, all’incremento dei ricavi, alla massimizzazione dei profitti e, perché no, anche alla massimizzazione del ROI. La Direzione, pertanto, dovrà essere in grado di valutare il manager in funzione del suo operato e sarà suo compito stabilire degli obiettivi coerenti con le leve manovrabili dal responsabile. Questo significa, per esempio, che il PM non può essere valutato in termini di efficienza e contenimento dei costi di approvvigionamento se egli non può decidere a quali fornitori rivolgersi perché tale attività potrebbe essere affidata ad un responsabile funzionale. La Direzione, pertanto, dovrà valutare l’operato del manager tenuto conto delle variabili che possono essere modificate direttamente da lui.

CONCLUSIONI:

Alla luce di quanto detto si può affermare che:

• Il Project Manager è il responsabile formale del progetto ed è suo compito garantire il risultato finale in coerenza con i tempi, i costi e le specifiche tecniche inizialmente stabilite;
• Il Project Manager verrà valutato in funzione di quelle che sono le leve che può manovrare direttamente;
• La responsabilità del Project Manager varia a seconda della struttura organizzativa che, di volta in volta, l’azienda adotta[1]

Bibliografia:

Manca, F. (2016), “Controllo di Gestione nelle aziende che producono su Commessa”, IPSOA Guide Operative, Wolters Kluwer, Milano.

[1] Se per esempio si adotta una struttura funzionale il PM assume le sembianze di un coordinatore piuttosto che di un responsabile, in quanto ha l’incarico di facilitare i rapporti tra i membri delle varie funzioni e gestisce l’amministrazione e il controllo della commessa. Quando il PM ha potere gerarchico su un insieme di soggetti, provenienti dalle varie funzioni, e che vanno a costituire il team di progetto, il PM ha l’autonomia decisionale per portare avanti la commessa secondo i propri orientamenti. Quando la responsabilità del Project Manager non è assoluta, egli non può essere pienamente responsabilizzato sui risultati ottenuti con il progetto perché egli non ha avuto piena discrezionalità decisionale.