Il raccordo tra Pianificazione Strategica e Budget
Pianificazione strategica e Budget in un contesto altamente competitivo devono convivere se si vuole far sopravvivere l’azienda, ma in che modo? La sopravvivenza di un’azienda in un mercato altamente competitivo ed in continua evoluzione dipende dalla sua capacità di raggiungere l’equilibrio economico-finanziario. A tal proposito si è soliti distinguere l’equilibrio di breve termine da quello di medio lungo. In entrambi i casi, ciò che conta è che, dal punto di vista economico, i costi non devono superare i ricavi, e da quello finanziario, è che le uscite finanziarie non superino le entrate. In ottica di controllo di gestione, l’equilibrio di breve termine si raggiunge attraverso lo strumento del budget, mentre quello di medio-lungo si realizza mediante un’accurata e attenta pianificazione strategica. Di conseguenza, come ho affermato precedentemente l’impresa deve adottare tanto il Budget quanto la Pianificazione Strategica. Il primo (ossia il Budget), non può per la sua natura, oltre a focalizzarsi sull’equilibrio nel breve, mirare a raggiungere l’equilibrio di lungo periodo, così come la seconda (ossia la pianificazione strategica) non è “adatta” a misurare l’equilibrio di breve termine. I due strumenti, pertanto, devono essere utilizzati entrambi. un’azienda che fa ricorso solo al budget o solo alla pianificazione strategica è un’azienda miope perchè, nel primo caso pensa solo al presente, nel secondo pensa alle strategie che potrà attivare in futuro senza curarsi della routine.
Se, dunque, la sopravvivenza di un’impresa nel breve dipende dalla costruzione di un budget coerente con gli obiettivi, non è assolutamente scontato che la continuazione della stessa dipenda dal controllo budgetario: un’impresa, infatti potrebbe trovarsi in una condizione di equilibrio nel breve ma non altrettanto potrebbe dirsi nel medio-lungo. La differenza esistente tra gli strumenti e i parametri del controllo strategico e quelli del budgeting fanno sì che l’efficacia di medio e lungo periodo non sia facilmente trasferibile nel budget. In aggiunta a questo, si deve osservare come spesso non si possano attendere effetti che si producono nel medio termine poiché la pressione della concorrenza e i mutamenti repentini, nei mercati economici e finanziari di acquisizione delle risorse, possono mettere in crisi l’azienda in un arco temporale assai breve.
In altre parole un’azienda che non è così efficace strategicamente da crescere in dimensione a un tasso notevole e/o da produrre innovazione, che al pari dell’aumento del fatturato, si rifletta sensibilmente sui margini economici prodotti e non è sempre in grado di sostenere il tutto finanziariamente, deve presidiare anche il breve periodo. La maggioranza delle imprese che compongono il sistema economico occidentale deve fare i conti con una situazione simile.
L’azienda moderna, pertanto, deve porsi come obiettivo quello di contemperare l’efficacia con l’efficienza e il breve con il medio-lungo termine in un gioco di bilanciamenti tra spinte contrapposte che muta le sue caratteristiche nel tempo, ma sempre nella direzione di livelli di complessità maggiori. Non si tratta più soltanto di un problema di coerenza, ma di forte integrazione; ciò significa che budgeting e pianificazione strategica devono generare un comportamento organizzativo orientato agli obiettivi.
In questo senso, l’adeguata fissazione di indicatori di performance (KPI) rappresenta un momento cruciale per la cattura e l’indirizzo di tale comportamento e la loro corretta misurazione, inoltre, rappresenta il primo e fondamentale nodo tra scelte strategiche e di budget nella visione di un unico sistema.
BIBLIOGRAFIA:
Bergamin M. (1991), Programmazione e Controllo in un’ottica strategica, UTET, Torino.
