Le variabili della Logistica: la gestione delle scorte

Il tema delle scorte, in Logistica, è fortemente incentrato su tre aree di interesse:

• La tecnica;
• L’organizzazione;
• Le condizioni operative.

Indipendentemente dal tipo di strategia che si adotta sulle scorte l’obiettivo è quello di ridurle il più possibile. Bisogna, tuttavia, dire che è difficile trovare il livello giusto delle scorte, la maggior parte delle volte non lo si trova mai. Se, infatti, da un lato queste dovrebbero essere ridottissime, per non costare, per non far diventare vecchio il prodotto senza essere venduto, dall’altro, si dovrebbe disporre di scorte abbondanti per evitare di creare clienti insoddisfatti. Un caso tipico è rappresentato dai quotidiani che devono essere distribuiti nelle edicole. In tal caso, i quotidiani da distribuire dovrebbero essere pochi per non creare giacenze, ma, nel contempo, dovrebbero essere molti per impedire che le persone si privino del loro quotidiano preferito. Il Manager delle scorte, per determinare la quantità di scorta necessaria, da un lato a ridurre al minimo i costi e, dall’altro a soddisfare la clientela, fa ricorso a concetti quali il punto di riordino, il lead time del fornitore, la scorta di sicurezza, la formula di Wilson. La realtà, tuttavia, è molto più complessa e si tratta di riflettere sui tre fattori che ruotano attorno al tema delle scorte a partire dalla Tecnica.

La Tecnica

Una gestione delle scorte, per complessa che sia, può essere sintetizzata attraverso un semplice grafico (il famoso “dente di sega”) dove sono riportate le variabili di base della gestione delle scorte. Nello specifico si pone sull’asse delle ordinate le scorte espresse in giorni di vendita e sull’asse delle ascisse il tempo espresso in giorni. La gestione delle scorte si gioca in tre mosse. La prima mossa consiste nel tracciare la curva presunta di vendita (Fig. 1) che è una retta avente una certa inclinazione che corrisponde alla rapidità con cui si vende. Dal momento che si deve ancora stabilire quanto distante dall’asse (o dalle rotture di stock) si vuole tenere le scorte (lo si farà alla fine), l’origine dell’asse orizzontale non è ancora definita.

Fig. 1 – Rappresentazione grafica della Curva di Vendita

La seconda mossa consiste nello stabilire l’entità del lotto di consegna (o di produzione). Le dimensioni di questo segmento verticale dipendono da diversi fattori, il primo dei quali è l’economicità di trasporto (Fig.2). Qualora ci si riferisca a scorte di produzione, si deve parlare di economicità di fabbricazione: ossia il lotto economico. Tanto più piccolo è il segmento, tanto più basse sono le scorte (e viceversa). Stabilita allora l’entità della consegna, la facciamo coincidere in basso con la curva di vendita e il punto in cui si incrociano le due curve non è altro che il momento in cui il lotto viene consegnato e va a ripristinare la scorta.

Fig.2 – Rappresentazione grafica del Lotto di consegna

Nel momento in cui si inserisce nel grafico l’entità del lotto, si identifica anche la frequenza di consegna. Questa non è altro che la relazione tra il lotto di consegna e la curva di vendita. Un certo lotto dura tanti giorni in relazione a quanto si vende: se un lotto è di 100 colli e ne vendo 20 al giorno la frequenza di rifornimento è una volta ogni 5 giorni ed è, pertanto, possibile tracciare graficamente anche la frequenza di consegna (Fig. 3)

Fig.3 – Rappresentazione grafica della Frequenza di consegna

Resta infine un solo parametro da aggiungere per completare il disegno della curva della gestione delle scorte. Si tratta di stabilire il livello di scorta di sicurezza che si vuole avere nel momento in cui viene consegnato il nuovo lotto. La terza mossa, infatti, consiste nel posizionare l’asse delle ascisse più o meno distante dal punto in cui il lotto di rifornimento si incrocia con quella che abbiamo chiamato curva di vendita (Fig.4)

Fig. 4 – Rappresentazione grafica della Scorta di sicurezza

A questo punto la situazione relativa al sistema con cui vengono gestite le scorte è chiara e definita in ogni dettaglio. Le indicazioni ci sono tutte, si può calcolare la scorta media, la rotazione, si può rilevare come si lavora, quali risultati e quali rischi si possono ottenere. Sono state sufficienti tre sole indicazioni: la curva delle vendite, l’entità del lotto e la scorta di sicurezza con cui si vuole lavorare. Nel parlare di sistema di gestione delle scorte non si è mai fatto alcun cenno al lead time del fornitore. E’ indubbio che il lead time è un fattore importante, dal momento che ad una risposta del fornitore molto lunga si è soliti sopperire con scorte di sicurezza piuttosto alte. Tuttavia si osserva che se si opera effettuando le corrette previsioni, se le consegne del fornitore sono accettabilmente puntuali, se il prodotto è di qualità, in quel caso il tempo che intercorre tra l’ordine e la consegna non rientra assolutamente nei fattori chiave della gestione delle scorte. In una situazione simile, quindi, sarà sempre meglio un fornitore di qualità (magari lento), rispetto ad un fornitore veloce (ma arruffone).

L’organizzazione

Molte volte capita che la decisione sulle scorte da tenere si trasformi in una sorta di duello tra il soggetto che le scorte le deve gestire (e quindi sarebbe più contento se ne avesse poche) e chi invece le genera. Tra coloro che generano scorte è opportuno ricordare:

• I direttori di produzione che hanno il bonus di fine anno legato alle quantità prodotte (ma non a quelle vendute);
• I direttori commerciali il cui bonus di fine anno è legato alle quantità vendute (ma non a quelle prodotte);
• I direttori degli acquisti il cui bonus di fine anno è legato agli sconti ottenuti (ma non sulle scorte di magazzino);
• I direttori della logistica che pur avendo anche la responsabilità delle scorte, non se ne interessano.

E’ evidente che in termini organizzativi occorre molta chiarezza nell’attribuire responsabilità e bonus. Nella prassi, infatti, accade spesso che a qualcuno venga attribuita la responsabilità delle scorte ma che non possieda i mezzi per ridurle.

Le condizioni operative

Esistono aziende che possono operare con scorte ridotte molto più facilmente di altre. Ad esempio talune imprese possono permettersi di vivere con scorte vicino allo zero mentre altre non possono scendere al di sotto di 4 o 5 mesi. Sono entrambe aziende sane, correttamente gestite. Il fatto è che quando si va a parlare di scorte, i valori che si leggono sono terribilmente diversi tra un settore e l’altro. Se, per esempio, si considerano tre prodotti molto distanti tra di loro come un litro di latte fresco, una pelliccia di visone e un computer portatile, stante le loro diversità nessuno di questi può essere gestito con scorte alte: infatti il latte non può avere scorte alte perché scade dopo 4 giorni, le pellicce non possono rimanere ferme in magazzino per tanto tempo perché il costo delle scorte ucciderebbe il business, i pc portatili perché sono soggetti a rapida obsolescenza tecnica e quindi meno ce ne sono a magazzino e meglio è. Esistono, pertanto, settori che non possono vivere con le scorte e settori in cui la produzione è ancora talmente rigida che fabbricare un lotto di prodotti di classe “C” equivale a mettere a magazzino un anno di vendite. Non è possibile, dunque, parlare di parametri standard di rotazioni delle scorte se non si è identificato prima il settore e le condizioni operative che lo contraddistinguono.

Conclusioni

Ridurre le scorte al minimo per avere alla lunga una produzione e una distribuzione praticamente perfetta è quello che si è cercato di fare per molto tempo cercando di applicare la filosofia Lean e il modello giapponese; tuttavia, nella pratica ben poche realtà sono riuscite a mettere in pratica questo modello. La soluzione, pertanto, consiste nel predisporre un quantitativo di scorte senza eccedere e nel far sì che le scorte non siano il risultato di errori di valutazione o di pigrizia nell’intervenire.

Bibliografia:

Ferrozzi C., Shapiro R. (2006), Dalla Logistica al Supply Chain Management, ISEDI