Il Profitsharing ossia come collegare la retribuzione al risultato economico dell’impresa
Il Profitsharing è una forma di dinamica retributiva diversa dalle altre forme basate sul rendimento o sui risultati perché anziché considerare l’esito di prestazioni individuali o di gruppo, collega la retribuzione al risultato economico dell’impresa. Ma quali sono le variabili che influenzano il risultato economico generale e che tipo di collegamento hanno con la retribuzione? Le posizioni lavorative in grado di influenzare direttamente il profitto e in grado di sopportare il rischio di legare una parte consistente del loro risultato economico, sono poche e sono collocate ai massimi livelli della gerarchia aziendale. Naturalmente tutti i lavoratori contribuiscono al risultato economico generale, ma questo contributo non è direttamente evidenziabile. Lo stesso risultato di esercizio è sottoposto a “manipolazioni” che non hanno tra le loro, più o meno apprezzabili, finalità quella di evidenziare il contributo dei lavoratori. La partecipazione agli utili può rientrare nel “pacchetto di ricompense” riservato ai massimi dirigenti, anche se esistono casi in cui queste politiche sono diffuse con successo a livello aziendale. Nel Profitsharing, il risultato aggregato d’impresa (profitto netto o, più frequentemente, il reddito operativo o il margine lordo o il valore aggiunto) viene preso come base per la variabilità retributiva (fig. 1), senza tentare di premiare il lavoratore per specifiche attività che incrementano la produttività e l’efficienza.
Fig. 1 – Esempio di Conto Economico Scalare
| Ricavi | |
| – | Costo Materie Prime |
| = | Valore Aggiunto |
| – | Costi diretti |
| = | Margine Operativo Lordo (MOL) |
| – | Costi Indiretti |
| = | Reddito Operativo |
| +/- | Gestione Finanziaria |
| +/- | Proventi (Oneri) extragestione |
| = | Utile prime delle imposte |
| – | Imposte |
| = | Utile Netto |
Questa formula non comporta necessariamente partecipazione organizzativa ed è spesso usata per alimentare forme di retribuzione differita quali ad esempio, i piani pensionistici e assicurativi integrativi. Nella gestione del Profitsharing si riscontrano i seguenti problemi:
- Basso impatto sui comportamenti quando è elevata la distanza tra il contributo individuale e la performance economico-finanziaria d’impresa;
- Difficoltà di rendere disponibili risorse per altre forme di incentivazione più legate ai comportamenti individuali o di gruppo considerata la rigidità di questo strumento;
- Bassa flessibilità strategica poiché impedisce di focalizzare il sistema premiante su altri obiettivi strategici;
- Limitate possibilità di controllo dal momento che i manager di alto livello non sempre hanno la possibilità di controllare le variabili che incidono sul profitto e a mano a mano che si discende nella scala gerarchica è ancora più difficile esercitare una qualsiasi forma di controllo;
CONCLUSIONI
Alla luce di quanto visto finora e considerati i problemi che può comportare l’adozione al profitsharing, l’uso di piani di variabilità retributiva legati alla performance generali d’impresa ha maggiori probabilità di successo quando:
- Esiste un’elevata interdipendenza tra le varie unità organizzative che condividono un certo flusso di risorse;
- Nelle fasi di avvio e di sviluppo dell’azienda o quando questa adotta una strategia di anticipazione;
- In imprese che operano in mercati del lavoro dove tale pratica è diffusa;
- In aziende che operano in mercati turbolenti con grande variabilità dei prodotti;
- In aziende che possono offrire un mix di incentivi individuali e collettivi.
Bibliografia:
Costa, G., “Economia e Direzione delle Risorse Umane” Utet Libreria, Torino
