Il Budget delle Vendite

Il Budget delle Vendite rappresenta il primo vero strumento di programmazione di Breve Termine. Nessuna azienda, infatti, può prescindere da una corretta ed accurata previsione delle vendite ed è per questo che il Budget delle Vendite è alla base di un sistema di controllo budgetario. Tale previsione deve tener conto delle vendite realizzate in passato e deve fondarsi su analisi del mercato e delle vendite. Generalmente per preparare il budget di vendita si prendono in considerazione due profili diversi:

I fattori esterni sono riconducibili a:

• la tendenza generale del ramo industriale;
• le linee politiche di governo;
• le fasi cicliche dell’economia nazionale;
• il potere d’acquisto della popolazione;
• i cambiamenti della popolazione e i mutamenti nelle abitudini degli acquisti e nei modi di vivere.

Di contro, i fattori interni si possono riassumere in:

• politica delle vendite;
• macchinari aziendali;
• nuovi prodotti;
• espansione degli impianti;
• prodotti stagionali;
• stime sulle forze di vendita e la fissazione di quote per i venditori e di zone di vendita.

Come ultimo elemento ma non per questo meno importante vi è l’utile desiderato dall’azienda il quale riveste evidentemente un ruolo importante.

La preparazione delle stime delle vendite spetta di solito al Direttore delle vendite, assistito dai singoli venditori individualmente e dal personale addetto alle ricerche di mercato. E’ fondamentale una stretta collaborazione fra il direttore delle vendite e il coordinatore del budget. Naturalmente una piccola azienda non può permettersi e non ha alcuna necessità di elaborare con sottigliezza le previsioni delle vendite come viene invece fatto in grandi aziende. La previsione delle vendite diventa abbastanza facile quando le vendite di una azienda sono relativamente insensibili alle fluttuazioni economiche generali. Se un’azienda non ha una propria struttura di vendita ma vende esclusivamente a grossisti o ad altri intermediari, probabilmente essa controllerà con più difficoltà il volume delle sue vendite rispetto a quanto possa fare un’altra azienda con direttori delle vendite di filiale ed una propria forza di vendita. Un’azienda che produce solo prodotti specializzati e su commessa, ogniqualvolta si trovi ad attraversare temporanei periodi di stasi, non sarà in grado di produrre per il magazzino; di contro un’azienda che realizza prodotti di largo consumo o articoli standard è in grado di produrre per il magazzino. A causa di queste ed altre dissomiglianze nella vendita dei prodotti, i metodi che le aziende utilizzano per prevedere le vendite variano sensibilmente. Uno dei metodi più vecchi e tradizionali di previsione delle vendite ancora usato da molte aziende consiste nel fare preparare le stime delle vendite dai singoli venditori. Ogni venditore presenta al proprio direttore delle vendite di filiale una stima di quanto egli ritiene di poter vendere nella zona di sua competenza in un certo periodo di tempo. Queste stime vengono raggruppate e corrette dal direttore delle vendite di filiale prima di essere inviate al direttore generale delle vendite, il quale avrà il compito di apportare ulteriori modifiche. Le modifiche riguardano le condizioni economiche sperate e le condizioni concorrenziali delle quali i venditori non sono a conoscenza, così come le previste disdette ed i ritorni di merce che normalmente sono trascurate dai venditori i quali basano le loro stime sul numero di ordini che essi prevedono di raccogliere. Negli ultimi anni, il metodo sopra descritto ha subito delle integrazioni o è stato sostituito con uffici ricerche di mercato, i quali, con il loro contributo, forniscono al direttore delle vendite ed ai venditori stime più accurate sulle vendite. In aziende più grandi la previsione inizia con fattori noti ossia:

• Le vendite degli anni precedenti suddivise per gruppi di prodotti e margini di profitto:

i dati relativi alle vendite passate comportano spesso un nuovo studio o una nuova classificazione per effetto di cambiamenti avvenuti nei prodotti, nei margini di profitto, nella concorrenza, nelle zone di vendita, nei metodi di distribuzione ecc..

• Volume delle vendite del ramo industriale o commerciale e talvolta entità degli utili:

I dati relativi alle vendite e agli utili dei vari rami industriali e commerciali si possono trarre da pubblicazioni, da bollettini statistici, e da diverse riviste economiche.

• Fattori eccezionali che hanno influenzato le vendite in passato.

I fattori eccezionali che hanno influenzato le vendite nel passato possono riguardare le condizioni del magazzino, le opinioni economiche del pubblico, la concorrenza e le reazioni dei clienti.

Bisogna poi fare una previsione delle vendite future considerando i seguenti aspetti:

• Condizioni economiche generali;
• Prospettive del ramo industriale e possibilità dell’azienda;
• Previsioni e progetti di altre aziende particolarmente competitive.

Condizioni economiche generali:

Quando si fanno delle previsioni si utilizzano una serie di indicatori economici quali:

• Prodotto interno lordo, ossia il valore totale di mercato della produzione di merci e servizi forniti dall’intera economia nazionale;
• Il reddito personale, formato dai redditi correntemente percepiti dagli individui, dalle società di persone, e dagli enti senza scopo di lucro[1];
• Il reddito personale disponibile, ossia il guadagno di ogni individuo depurato delle imposte;
• Attività edilizia, dal momento che essa rappresenta non solo un segmento abbastanza grande dell’economia che offre lavoro ad un gran numero di persone, ma anche perché essa ha un notevole effetto sulle condizioni economiche generali;
• Gli indici della produzione industriale, che rappresentano la misura del volume effettivo di produzione del Paese.

Esistono, tuttavia, anche altri indici ed il loro uso e la loro accettazione devono essere correlati al particolare ramo industriale ed ai problemi caratteristici dell’impresa.

Prospettive del ramo industriale e possibilità dell’azienda:

Per comprendere quali saranno le prospettive di un certo ramo industriale si deve prendere in considerazione l’andamento della produzione e comprendere se e in quale misura i cambiamenti tecnologici possono incidere sul futuro. Lo sviluppo delle fibre sintetiche, per esempio, ha prodotto delle conseguenze sulle industrie della lana e del cotone. La massiccia produzione di vetture compact, verificatasi tempo fa negli Usa; ha fatto diminuire il consumo dell’acciaio, del cromo ect.. Utilizzando questi studi, l’addetto alle previsioni stabilisce le cifre della produzione, delle vendite, della manodopera, dei media pubblicitari…

Previsioni e progetti di altre aziende particolarmente competitive:

Una parte delle previsioni consiste nell’interpretare i programmi ed i progetti della concorrenza. Posto che la concorrenza tiene ovviamente segrete le nuove idee, si può reperire una considerevole quantità di informazioni studiando le campagne pubblicitarie, l’espansione dell’organizzazione di vendita, l’ingresso in nuovi mercati e così via. Ad ogni piccola informazione viene attribuito un peso e si valuta l’effetto che potrebbe avere sulla previsione delle vendite.

Determinazione degli obiettivi di profitto:

Dopo aver progettato le vendite per il futuro, il responsabile addetto alla formulazione del budget, con l’aiuto della Direzione, stabilirà un obiettivo di profitto basato su questa previsione. La determinazione del profitto dovrà considerare i seguenti punti:

• L’utile o la perdita che deriverà da un dato volume di vendite;
• Il volume delle vendite necessario alla copertura di tutti i costi sostenuti, per ottenere un utile sufficiente per pagare i dividendi sia sulle azioni privilegiate che su quelle ordinarie, e per autofinanziare l’azienda nel futuro;
• Il punto di redditività dell’azienda;
• Il volume delle vendite che gli impianti sono in grado di produrre;
• La capacità operativa necessaria per raggiungere l’obiettivo del profitto stabilito;
• La redditività del capitale investito.

Se il volume previsto delle vendite dovesse permettere di ottenere l’utile desiderato e la sua produzione fosse compatibile con l’effettiva capacità degli impianti, lo si potrebbe adattare così com’è. Nel caso in cui la stima non garantisca un utile soddisfacente, la Direzione dovrà trovare i modi ed i mezzi per raggiungere l’obiettivo prestabilito. Si potrebbe, per esempio, provare ad aumentare le vendite, riprendendo in considerazione zone di vendita o clienti in precedenza scartati, oppure si potrebbero aumentare i prezzi di vendita se le condizioni di mercato della concorrenza lo consentono. Sul piano costi, si dovrebbe prendere in considerazione la possibilità di ridurre i costi di fabbricazione, quelli di vendita e quelli di amministrazione. E’ in questo tipo di analisi rigorosa che le procedure di controllo budgetario assumono un ruolo molto importante nella programmazione di realistici obiettivi di profitto.

Variazioni stagionali

Approvata la previsione delle vendite, essa dovrà essere collocata sulla base di un periodo operativo. L’esperienza dimostrerà che ogni prodotto realizzato ha un andamento di vendita stagionale. Vengono prese in esame le registrazioni per determinare la tendenza che un prodotto ha avuto negli anni precedenti. Si dovrebbe tener conto anche delle cause delle fluttuazioni; esse potrebbero dipendere dai costumi o dalle abitudini basate su caratteristiche locali o nazionali, dal clima, dalle vacanze, o persino da azioni promosse da aziende concorrenti. Tutte queste informazioni vengono usate nella preparazione dei budget mensili di vendita.

Budget delle vendite con riferimento alla zona ed alla clientela

Un budget di vendita non dovrebbe essere preparato solo su una base mensile ma anche per zone o regioni e classificato a seconda del tipo di clienti. Classificare i clienti permetterà di porre in evidenza le vendite fatte ad intermediari, a grossisti, a dettaglianti, a istituzioni, a uffici governativi, a scuole e collegi, a società straniere, ecc. Una tale suddivisione indica il contributo di ogni canale di vendita rispetto al totale delle vendite e permette di fare importanti considerazioni su alcune classi di clienti o di sbocchi commerciali. Un budget sui clienti può così diventare un potente strumento per analizzare nuovi possibili sbocchi commerciali. Esso aiuta anche ad individuare le ragioni di una contrazione delle vendite nei confronti di varie classi di clienti, in modo da poter intervenire con azioni correttive.

Stime dei fabbisogni di produzione e di magazzino:

Prima dell’approvazione finale di un budget delle vendite si deve verificare se l’azienda è in grado di produrre le quantità stimate dei prodotti, in altri termini l’addetto al budget deve capire se la capacità produttiva degli impianti è sufficiente a produrre il volume di vendita stimato. Coordinare il budget delle vendite con quello di produzione quando si possiedono dati attendibili sull’esperienza passata non è molto difficile. Quando si fa una previsione della produzione ci si deve rendere conto che il livello ottimo di produzione è quello che tiene impegnati per tutto l’anno manodopera e macchinari e che, allo stesso tempo, permette di mantenere volumi economici di scorte. Se, per esempio, il budget delle vendite dovesse indicare che in alcuni mesi il livello di impiego aziendale dovesse scendere al di sotto di una certa misura desiderabile, la soluzione potrebbe essere quella di tentare di aumentare il volume delle vendite oppure aumentare le scorte. Qualora le vendite stimate dovessero essere superiori alla capacità produttiva aziendale, si dovrebbe prendere in considerazione la possibilità di aumentare la capacità produttiva degli impianti mediante l’acquisto o l’affitto di nuovi macchinari e nuovo spazio. Se la capacità di produzione è disponibile, si dovrebbe stabilire un ritmo della produzione efficiente per non andare incontro a serie fluttuazioni nell’impiego della manodopera. Ogni volta che si fa un piano della produzione è molto importante alla fine di ogni mese fare gli inventari iniziali e finali dei prodotti finiti in magazzino. E’ necessario disporre di scorte, anche se questo comporta sia vantaggi che svantaggi: se, infatti, da un lato disporre di scorte permette di fronteggiare le richieste dei clienti, dall’altro, gli investimenti in scorte dovrebbero essere contenuti in limiti compatibili con una sana politica finanziaria.

Bibliografia:

Matz, A., Curry, O.I., Frank, G.W. (2001), Manuale di Contabilità Industriale. Franco Angeli, Milano

[1] Esso comprende i redditi provenienti da salari e stipendi, redditi terrieri, affitti, interessi, e dividendi;