Strategie di Approvvigionamento

Nella prassi esistono diverse strategie di Approvvigionamento. Nel corso di questo articolo esamineremo le più diffuse.

• Single Sourcing: si tratta di un tipo di approvvigionamento in cui il cliente ha un solo fornitore per un dato prodotto/componente. Non si tratta però di un fornitore monopolista percui potrebbe essere rimpiazzato. Il fornitore deve essere in grado di soddisfare tutte le specifiche richieste dal cliente. Questo approccio è spesso il risultato di scelte soggette a vincoli tecnologici che limitano il numero di imprese capaci di soddisfare le richieste del cliente. La collaborazione con un solo fornitore, tuttavia, porta anche dei vantaggi: in primo luogo il componente può essere meglio sviluppato e integrato nel prodotto dell’impresa cliente. In secondo luogo anche la qualità è migliore perché rifornendo un unico cliente l’impresa fornitrice potrà realizzare componenti conformi e l’assemblaggio sarà più veloce. Se l’azienda cliente, infatti, si rivolgesse a più fornitori i componenti forniti potrebbero non essere conformi allo stesso modo e l’assemblaggio risulterebbe più lungo. Dipendendo da un unico fornitore, il cliente se si verificano problemi (per esempio, incendi, rottura della linea di produzione, etc..) nello stabilimento del fornitore, i tempi di rifornimento potrebbero allungarsi notevolmente.
• Sole Sourcing: si tratta di una situazione in cui il fornitore è unico ma è anche monopolista. In questo caso l’azienda è la sola in grado di produrre un particolare prodotto o materiale. Si tratta di aziende innovative e all’avanguardia nella tecnologia. Contrattualmente è probabile che un fornitore di questo tipo si trovi in una posizione dominante rispetto al cliente. L’azienda cliente che si rifornisce dal monopolista riscontra problemi simili a quelli del single sourcing perché il cliente dipende da un unico fornitore.
• Dual Sourcing: si tratta di una situazione in cui l’azienda cliente decide di ricorrere a due fonti. La necessità di affidarsi a due fornitori è legata ai rischi che corre un’azienda se si affida ad un solo fornitore. Approvvigionandosi da due fonti, il cliente può mantenere un considerevole controllo sulla relazione, dal momento che controllare due fornitori è abbastanza semplice, e, inoltre, non corre il rischio di dipendere totalmente da un singolo supplier. La doppia fonte si utilizza anche quando un fornitore da solo non è in grado di soddisfare le richieste dell’azienda cliente in termini di volumi prodotti o quando la fornitura della stessa parte deve essere consegnata rapidamente in due diverse aree geografiche o Paesi e per questo è necessario ricorrere ad un fornitore locale per ciascun mercato.
• Multi Sourcing: è l’approccio più comunemente utilizzato nelle economie occidentali. Questa strategia implica che gli acquisti di un articolo vengono suddivisi tra più fornitori in modo tale da migliorare il potere di negoziazione dell’impresa cliente. Il Multiple Sourcing è un modo per assicurarsi sempre e comunque la fornitura poiché, se un fornitore non riesce ad effettuare una consegna, il cliente potrà rivolgersi ad un altro fornitore. Il limite di questo approccio sta nel costo per la gestione delle numerose relazioni.

La classificazione appena illustrata prende in considerazione solo il punto di vista del cliente, tuttavia, per avere una visione più completa si deve considerare anche il punto di vista del fornitore che può, per esempio, scegliere se rifornire un solo cliente (in questo caso si tratterebbe di un fornitore dedicato) o più aziende (fornitore indipendente). Fujimoto (1997), combinando la visione del cliente con quella del fornitore, identifica quattro contesti fondamentali:

1. Single sourcing da un fornitore dedicato: il cliente acquista un codice da un solo fornitore che non ha altri clienti;
2. Single sourcing da un fornitore indipendente: il cliente acquista un codice da un solo fornitore che per quello stesso codice ha anche altri clienti;
3. Multi sourcing da fornitori dedicati: il cliente acquista un codice da più fornitori, per ognuno dei quali è l’unico cliente;
4. Multi sourcing da fornitori indipendenti: il cliente acquista un codice da più fornitori, ognuno dei quali, per lo stesso codice, ha però anche altri clienti.

Per ciascun contesto Fujimoto attribuisce una diversa ripartizione di potere tra le controparti (Fig. 1)

Fig. 1 – Strategie di Approvvigionamento

Nel caso di fornitore unico e dedicato, cliente e fornitore sono dipendenti l’uno dall’altro. Si tratta di un contesto in cui è possibile avviare forme di cooperazione. Nel caso di fornitore unico indipendente, il fornitore gode di una situazione favorevole in termini di potere, dal momento che ha molti clienti, mentre il cliente dipende dal fornitore. Nel caso di molti fornitori dedicati è il cliente che gode di una posizione favorevole mentre il fornitore dipende dal cliente. Infine quando vi sono molti fornitori non dedicati, cliente e fornitore sono tra loro interdipendenti.

CONCLUSIONI:

La scelta della strategia di approvvigionamento più idonea per ciascun componente comporta una valutazione dei vantaggi e degli svantaggi del single sourcing in contrapposizione a quelli del multi sourcing. In generale la tendenza più diffusa è quella di ridurre il numero dei fornitori per creare relazioni più strette con quelli rimanenti.  Tale tendenza non contraddistingue solo le relazioni cliente-fornitore durante il ciclo di vita dell’impresa, ma è anche stata supportata dal diffondersi dei modelli manageriali giapponesi del total quality management[1] (TQM) e del Lean Management[2].

BIBLIOGRAFIA:

Romano, P., Danese, P. (2010) “Supply Chain Management. La gestione dei processi di fornitura e distribuzione” McGraw Hill.

[1] Un presupposto del TQM è che i materiali e i componenti acquistati possono pregiudicare la qualità del prodotto finale. Diventa pertanto essenziale per il cliente, oltre che valutare e selezionare i fornitori, anche addestrarli e monitorarli. Dato che queste attività richiedono un notevole investimento nella relazione, è ovvio che le aziende cerchino di concentrarle su un numero limitato di fornitori.

[2] Trattandosi di una metodologia che richiede interventi per il livellamento della produzione, per la sincronizzazione delle attività produttive tra cliente e fornitore, per l’eliminazione di scorte, controlli, ritardi, e di ogni fonte di spreco. Tutto questo richiede una più stretta integrazione e sincronizzazione dei processi interni, ma anche una migliore trasmissione delle informazioni e un maggior coordinamento tra cliente e fornitore. L’adozione delle tecniche lean richiede quindi un forte investimento nelle relazioni con i membri a monte del supply network e porta le imprese a selezionare e ridurre il parco fornitori.